“本土化”是任何一家跨国公司在中国市场都不可回避的问题； 谁实施得早、解决得好，谁就拥有了更大的发展和赢利空间。11年来，LG电子集团在中国市场认认真真地做“国情事业”，全面实施“本土化”战略，从起初惠州的一家小工厂，以星火燎原之势遍布于中国大地。“要成为成功的中国企业，而不是一家在中国市场取得成功的外国企业”，在这一方针指导下，LG实现了从“韩国的领导型企业”到“全球领导型企业”的转变。2004年美国《商业周刊》评定的“世界100大信息技术企业”中，LG电子的综合评价从前一年的第67位一跃成为首位。

LG在中国市场的成功因素

　　LG在中国市场的成功，取决于其对于中国市场的重视。当初来中国是把中国市场作为出口加工基地，现在情况发生了根本性的变化。LG高层认为，韩国市场毕竟太小了，即便完全占领韩国的家电市场，也不如走进中国参与竞争的市场规模大。近10年来，整个LG电子几乎是在倾尽全力开拓在中国的本土化事业，在中国的成功与否将直接决定着LG电子海外扩张战略的成败。LG在全球共有近50家工厂，仅中国就有19家。企业经营的三大关键因素是人、技术和资本。LG在进入中国市场时，便将最优秀的人才派遣到中国； 在资金上，只要对中国今后发展有利的，都毫不犹豫地投入； 技术领域，将国内前端技术在最短的时间内投入到中国。正因为如此，在中国的内销市场，LG表现出非凡的业绩。当前LG产品在中国的市场份额中，微波炉占到第二位，空调和洗衣机以及电冰箱都占到第三位，在高端电视市场也走在前列。2004年，LG世界市场占有率中仅中国市场就占了的20%，这些数据表示中国市场对于LG的重大意义； “在中国，LG不是韩国的LG，而是中国的LG”（金双秀），这一理念深刻地反映出LG中国本土化的坚定性与彻底性。LG希望凭借在中国市场的成功，实现全球Top3的目标。

　　本土化和高端战略是LG中国公司的制胜法宝，做到了四个方面的本地化: 产品本地化、生产本地化、研发本地化、尤其是人才的本地化。产品本地化，是指产品的设计与开发适合中国的要求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。生产本地化，是指零部件国产化。LG目前在中国生产的产品的国产化率已超过了90%，在不久后将实现完全国产化。而在研发本地化方面，为了确保中国优秀研究人员能够到研发中心工作，LG在中国的生产法人都设立了研究所；信息通信、数码显示器、数码家电这三个领域的研发中心，中国的研发人员有7,000人左右，到2006年将会达到2万人。

　　人才本地化，努力培养中国本地的管理人才。目前LG在华公司员工多达35,000多人，其中98%以上是中国人，表现优秀的中国员工晋升到管理高层的位置。中国员工在LG的成长机会很多。比如提供针对个人和集体的培训，管理层、包括管理层的潜在接班人，派到韩国总部去进行革新的培训； 公司出钱跟清华大学合作，让优秀员工去读MBA； 也有派到美国去的； 在韩国本部也有长期和短期的培训，可以6个月在韩国上班，并进行某个课题研究。

　　LG以“正道经营”作为立业之本，在争当优秀企业公民的同时达到商业追求与社会责任的双赢。LG始终相信，只有走在“做一个优秀企业公民”的道路上，真正服务社会、回馈社会，一个企业才能在归属感中寻到前进的动力源泉。LG的标志－“未来的笑脸”，包含了世界、未来、年轻、人才及技术5个概念。“这是LG在全球的发展原则，更是它在中国市场十年历程中一直秉承的准则，它对于中国消费者来说永远是一张‘未来的笑脸’，是最值得信赖的朋友。” 在确立“数码创导”的发展方针后，LG为中国消费者提供不断创新的优质数码产品，同时将其在中国的发展策略调整为加快数码事业的发展速度，加强传统经营模式与电子商务的协作，巩固中国业务的整体实力和进一步落实本地化经营方针。LG以优质服务拉住消费者的心，在重整服务体系、扩大服务网络、强化服务意识、深化服务举措等多方面展开工作。11年来，LG一直怀着一颗真挚的中国心，把中国的社会事业当成是自己的事。“盈利当然是企业的目的，但是如果将其作为企业的最终目的未免有些狭隘了。只有中国发展得更好，LG才能够更好地发展自己”?这就是LG从始至终的观点。基于这种认识，LG电子先后在教育、助残、体育、文化、环保及卫生等领域与中国相关政府部门或非官方部门展开多方面的合作。2003年4月“非典”时期创造性地提出“I Love China－爱在中国”方案，其员工不分国籍，纷纷捐款捐物，并利用其强大的全国网络，在8个分公司采取了各种形式的公益活动。

　　LG电子在显示和通信领域有许多世界领先的核心技术和高科技产品，公司根据中国的具体情况，第一时间将这些高端产品带到中国。2004年底在中国投放世界最大的71英寸等离子，再次体现出LG对中国市场的高度重视，同时也是LG一贯执行的“无市场歧视政策”的又一次诠释。孙晋邦表示: “尽管买者寥寥，但我们坚持把中国放在这款产品的第一上市市场中。”

　　LG中国本土化已经取得了显著的成就，但是，这只是万里长征走完了第一步，今后的道路还很漫长。跨国公司在中国市场上的竞争，几乎达到了白热化的程度； 2003年下半年起日本企业在中国市场开始重新掀起； 2005年中国已进入了WTO后过渡期； ……在这些挑战面前，LG高层保持着清醒的头脑，认为“现在还是处于进入中国市场的阶段”（孙晋邦）。

 今后发展方向

　　更加深入的本地化，是LG中国战略的基本方向。在这方面，有4个问题必须高度注意:

　　其一，在更高层次上更大范围内实现人才本土化。不仅要注重吸引和聘用中国大陆现有的高层次人才，而且应当重视招募从海外学成归国的留学人员，包括大批从韩国留学毕业的中国学生； 对于市场运作人员，不仅要聘用科技、营销类青年才俊，而且应当有意识地选拔深谙中国政治、文学、历史、哲学和社会的人员，这对于实施本土化战略至关重要； 不仅要注重对于高科技人才的聘用和培训，而且应当重视对于技术工人的培训。

　　其二，通过“合资”与“配套”，加强同中国企业与经济的密切关系。中国招商引资思路正逐步深化。外国资本与本地经济关联性多大、能否在纵深方向带动本地区经济发展，正逐渐成为中国地方政府对于外资的判别标准。市场主导的“合资”、“并购”、以及发展（中国企业对于外资企业的）配套能力，将成为中国吸引外资的重要方式。

　　其三，增强品牌影响力和竞争力。LG拥有世界级的研发技术与生产水平，品质方面勿庸置疑。但进入中国市场之初采取的低价位策略，为LG的品牌管理带来了困难和障碍。在人们的印象中，好像什么都有，可什么都不是最专业、最出色的，品牌形象比较模糊，似乎是国际品牌中的二流品牌。正因为如此，LG的品牌忠诚度相较以上两个品牌远远要低，品牌附加值也不高，很少听说有消费者以使用LG产品为荣的。症结何在? 剖析一下LG的传播策略不难发现，尽管提出过诸如“数码创导”的概念，却很少真正围绕主题进行持久有效的宣传推广，各类产品广告各自为战，几乎看不到“数码创导”这个核心的影子。久而久之，LG在大家心中就成了缺乏鲜明个性的万金油。作为一个知名的国际品牌，作为一个在中国倾注大量心血并希望真正本土化的跨国企业，LG的品牌现状显然是缺乏长远竞争力的。LG的众多产品若不能统一在一个品牌核心下形成品牌合力，就难免在市场中被它的竞争对手(包括一些成长较快的中国企业)各个击破。

　　其四，不可放弃低端市场。在渡过了“战略性亏损”之后，LG开始了主攻品牌、发力高端、注重研发的战略转移，这是一次巨大的飞跃。应当注意的是: 中国是一个发展中国家，地区经济发展和居民消费水平差别很大。单纯的“高端产品”和“高价策略”，必定会失去很大市场。中国有13亿人口，约3亿2千万户家庭，LG应当“两条腿走路”: 针对曾经有过使用LG电子产品的有经验的约4千多万消费者、东部沿海经济发达地区、以及中心大城市，可以主推高端产品； 而针对新开发的农村等普及型产品的消费群，LG则应当主推价廉物美的产品，从而提高市场占有率和产品覆盖面。片面的“高端路线”，会妨碍本土化、成为中国企业的战略。